quarta-feira, 5 de setembro de 2012



SUMÁRIO

1
INTRODUÇÃO.........................................................................................................
4
2
ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO..........................................................................
5
3
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO E DA INDÚSTRIA.................................
5
3.1
Revolução Industrial................................................................................................
6
3.2
Influência evolutiva dos conceitos de produção decorrente das Escolas Administrativas........................................................................................................
7
3.3
Organização da Produção no Brasil........................................................................
9
4
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO CONTEXTO ATUAL...............................
10
4.1
Atividades Essenciais para Organização da Produção...........................................
11
4.1.1
Previsão de Demanda.............................................................................................
11
4.1.2
Planejamento de Recursos de Longo Prazo...........................................................
11
4.1.3
Planejamento Agregado de Produção.....................................................................
11
4.1.4
Planejamento Mestre da Produção.........................................................................
12
4.1.5
Planejamento de Materiais......................................................................................
12
4.1.6
Planejamento e Controle da Capacidade................................................................
12
4.1.7
Programação e Sequenciamento da Produção.......................................................
12
4.1.8
Controle da Produção e Materiais...........................................................................
13
4.2
Sistemas Atualmente Utilizados no PCP.................................................................
13
4.2.1
MRP/MRP II.............................................................................................................
13
4.2.2
JIT (Just in time)......................................................................................................
14
4.2.3
OPT.........................................................................................................................
14
4.3
Processos em manufatura.......................................................................................
16
4.3.1
Tipos de processos..................................................................................................
17
5
CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO.....................................................
18
6
CUSTOS INDUSTRIAIS..........................................................................................
19
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................
20

REFERÊNCIAS.......................................................................................................
21


1 INTRODUÇÃO

Com a evolução do consumo, as empresas criaram o departamento de produção, bem como a integração deste com outras funções organizacionais, formando a base para a consolidação de uma estrutura que dê sustentação ao desenvolvimento de produtos de acordo com a demanda de mercado, dentro de padrões de qualidade e baixo custo, requisitos essenciais para a vantagem competitiva da empresa e sua sustentabilidade em longo prazo.
As empresas são exemplos de organizações. Na realidade, são organizações sociais porque são constituídas de pessoas que trabalham em conjunto em uma divisão de trabalho. Podemos então dizer que as empresas são organizações sociais que reúnem e utilizam recursos para atingir determinados objetivos. Em relação ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:
v    Empresas primárias ou extrativas – são aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as agrícolas, pastoris, pesca, petróleo, etc.
v    Empresas secundárias ou de transformação – são aquelas que processam as matérias-primas e as transformam em produtos acabados como as indústrias em geral.
v    Empresas terciárias ou prestadoras de serviço – são aquelas que executam e prestam serviços especializados como os bancos, comércio em geral, hospitais, etc.
v    Empresas do terceiro setor – são as organizações não governamentais (ONGs) que prestam serviços sem fim lucrativos.
2 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
A Gestão da Produção é a função empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos necessários para a produção dos bens e serviços.
A gestão de Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa existem principalmente para apoiar a função de produção e operações. De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções se relacionam.
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também diferentes.
3 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO E DA INDÚSTRIA
A Administração da Produção pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. A função produção existe desde a origem do homem, dado que este produzia as ferramentas e os utensílios necessários para prover suas necessidades de sobrevivência.
Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais elaborados, até mesmo para revender a terceiros, dando origem aos artesãos e a forma de produção organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precificação etc.
Com a evolução da produção artesanal, os artesãos começaram a contratar ajudantes denominados aprendizes. Após dominar a técnica de produção artesanal, os aprendizes se tornavam novos artesãos, dando início a uma geração de profissionais liberais de produção artesanal.
A administração de Produção evoluiu até sua forma atual através da combinação de práticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar novas formas de gerenciar o sistema de produção.
Principais acontecimentos que contribuíram para seu desenvolvimento:
3.1 Revolução Industrial
Sempre existiram sistemas de produção: as pirâmides egípcias, a Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Império Romano atestam a indústria dos povos da Antiguidade.
Os sistemas de produção anteriores a 1.700 são chamados de sistemas caseiro, dado que a produção era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesãos orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos.
O sistema caseiro foi substituído com o advento da Revolução Industrial na Inglaterra a partir de 1.700. O principal elemento revolucionador foi à descoberta da máquina a vapor por James Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avanços importantes:
v    A força mecanizada substituía a força humana e da água;
v    O sistema fabril começou a ser estabelecido.
O motor a vapor forneceu a força motriz às fábricas e estimulou outras invenções; com as novas máquinas de produção foi possível reunir os trabalhadores em fábricas distantes dos rios; surge então a necessidade de organizar de maneira lógica os trabalhadores para a produção.
Com o uso das máquinas, houve uma grande mudança na forma como os produtos eram fabricados, tais como:
v    Padronização dos produtos e seus processos de fabricação;
v    Treinamento e habilitação da mão de obra direta;
v    Criação e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisão;
v    Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e de produção;
v    Desenvolvimento de técnicas de vendas.
A padronização dos produtos (Eli Whitney, 1790) contribuiu para a criação de desenhos e croquis de produtos e processos fabris, dando início a função de projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos etc.
A Revolução Industrial avançou ainda mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade nos anos 1.800; fornecendo a base para a substituição do sistema caseiro pelo sistema fabril.
3.2 Influência evolutiva dos conceitos de produção decorrente das Escolas Administrativas
A administração de empresas nasceu como doutrina organizada, há cerca de um século, com o método da Escola Científica de F. W. Taylor, que enfatizava a procura da eficiência fabril, através da análise do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obtenção do tempo padrão e, em geral, do corpo de métodos que se denomina Engenharia Industrial, posteriormente, com o nome de Engenharia de Produção. A motivação do trabalhador seria obtida pôr meio de incentivos monetários.
Administração Científica: os atores e seus papéis
Contribuinte
Tempo de duração
Contribuições
Frederick Taylor
1856 - 1915
Princípios de administração científica, princípio da exceção, estudo do tempo, análise de métodos, padrões, planejamento e controle.
Frank B. Gilbreth
1868 - 1934
Estudo dos movimentos, métodos, contratos de construção e consultoria.
Lílian M. Gilbreth
1878 - 1973
Estudos da fatiga, ergonomia, seleção e treinamento de empregados.
Henry L. Gantt
1861 - 1919
Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem humanística ao trabalho, treinamento.
Carl G. Barth
1860 - 1939
Análise matemática, régua de cálculo, estudos de suprimentos e velocidade, consultoria para a indústria automobilística.
Harrington Emerson
1885 - 1931
Princípios da eficiência, economia de milhões de dólares em ferrovias, método de controle.
Morris L. Cooke
1872 - 1960
Aplicação da administração científica à educação e ao governo
Fonte: Manager
A divisão do trabalho, que segundo Adam Smith, aumenta substancialmente a produtividade do operário, encontrou o seu coroamento na criação da linha de montagem móvel, que Henry Ford implantou em sua fábrica de automóveis, em Detroit, em 1913, reduzindo consideravelmente o custo do produto, através da produção em massa de um veículo padronizado.
Henry Fayol formulou os princípios da organização e da administração ao definir as atividades de planejamento, controle, organização, coordenação e direção.
Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratização, formalização e manualização, completou as ideias de Fayol. Denomina-se Escola Clássica ao corpo de pensamentos desses dois autores.
Em 1930, surgiu a Escola de Relações Humanas, que adotou posição contrária às escolas anteriores a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, surgia liderança, utilização de grupos, uso de incentivos não monetários e obtenção de melhoria de resultados através, primordialmente, do maior interesse pelo Ser Humano.
3.3 Organização da Produção no Brasil
A industrialização nascente recebeu forte impulso nos períodos de 1914-1919 e 1939-1945, épocas das duas grandes guerras mundiais, em que o país se viu privado de seus tradicionais fornecedores e que teve que produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício, têxtil, mecânico, metalúrgico, químico e outros.
A preocupação dominante da gerência dessas fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamentos, o domínio das tecnologias disponível e a superação dos recordes de produção. Engenheiros e químicos recém-saídos da faculdade, possuidores de alguma bagagem técnica, mas sem qualquer conhecimento administrativo, eram encarregados de dirigir as fábricas, com a preocupação dominante de desenvolver a produção e sem sequer suspeitar da existência das doutrinas de administração mencionadas.
Com exceção de algumas empresas multinacionais instaladas no país e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam técnicas específicas de inspeção e manutenção, indispensáveis para o êxito de sua produção, a administração das operações era desconhecida. Os conceitos taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam prevalecer em nossas indústrias, não eram aplicados.
A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para absorver técnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econômica. As empresas sobreviviam e se expandiam razoavelmente sem essas ferramentas. A criação das primeiras faculdades de administração no país, no início dos anos 50, indica que a comunidade empresarial identificou a necessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes. Coincidentemente, marcado uma nova época, que se estenderia até 1973, nasceu a indústria automobilística nacional.
Período de tempo onde ocorreram os desenvolvimentos das teorias:
v    Período 1957-1973: Inicia-se com um grande salto tecnológico brasileiro, o advento da indústria automobilística nacional.
Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econômico do país, a forte expansão do PIB (Produto Interno Bruto), uso crescente de técnicas administrativas consagradas e no mundo ocidental, o período é marcado por prosperidade generalizada.
4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NO CONTEXTO ATUAL
A preocupação da gestão produtiva é melhorar o desempenho dos recursos produtivos homens, máquinas, materiais, sistemas de administração, em qualquer unidade econômica, agregando valor do bem ou serviço produzido, as palavras-chave, ou fatores de sucesso, são: melhoria da qualidade, aumento da produtividade, redução de custo e diminuição do prazo de entrega.
Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de desempenho” básicos que podem direcionar o gestão de produção na busca de vantagens competitivas.
v    I – QUALIDADE: Significa fazer certo, as coisas. Seja numa empresa de bens ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.):
v    II – RAPIDEZ: Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo possível.
v    III – CONFIABILIDADE: Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido.
v    IV – FLEXIBILIDADE: Significa estar preparado para mudar o que faz, Isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas.
v    V – CUSTO: Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização.
Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.
4.1 Atividades Essenciais para Organização da Produção
Para que ocorra eficácia no ciclo da produção, e necessário que haja a otimização das atividades produtivas que devem ser planejada e estruturadas, sendo:
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de longo prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão de obra especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade industrial.
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura global. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão de fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos.
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP.
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas:
v    MRP / MRPII;
v    JIT;
v    OPT
A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.
A seguir serão relatados os conceitos dos sistemas de produção:
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisar e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.
O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.
O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:
v    Módulo de planejamento da produção (production planning)
v    Módulo de planejamento mestre da produção (master production schedul ou MPS)
v    Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP)
v    Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)
v    Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)
4.2.2 JIT (Just in time)
Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão de obra e equipamentos.
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado.
O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário".
Os princípios da filosofia OPT são:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade.
A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem tradicional.
2. O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.
Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todos os sistemas produtivos.
Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção, uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso não gargalo é apenas uma ilusão.
Uma hora ganha em um recurso não gargalo não afeta a capacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques.
7. O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento.
Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema produtivo.
8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo.
Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da programação que pode variar de operação para operação.
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead times é um resultado da programação e não podem ser predeterminados.
Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com base na sequência definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produção.
O software OPT é composto de quatro módulos, que são:
v    OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para frente;
v    BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada;
v    SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programam os recursos considerados não gargalos;
v    SPLIT: separa os recursos em gargalos e não gargalos.
4.3 Processos em manufatura
Manufatura é um sistema de fabricação de grande quantidade de produtos de forma padronizada e em série. Neste processo podem ser utilizados somente as mãos (como era feito antes da Revolução Industrial) ou com a uso das máquinas como passou a ocorrer após a Revolução Industrial.
Cada tipo de processo em manufatura ou serviços implica em uma forma diferente de organizar as atividades das operações com diferentes características de volume variedade, variação de demanda e contato com o consumidor.
4.3.1Tipos de processos
Cada tipo de processo em manufatura implica em uma forma diferente de organizar as atividades das operações com diferentes características de volume, variedade, variação de demanda e contato com o consumidor, vejamos:
a) Processos de produção contínua; b) Processos de produção em massa; c) Processos de produção em lotes ou bateladas; d) Processos de produção de projeto; e) Processos de Jobbing).
a) Processos de produção contínua
Apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequencia prevista. Caracteriza-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em linha". Ex: Indústria química, aço, papel, cimento.
b) Processos de produção em massa
Apresenta as mesmas características do processo de produção contínuo, com a diferença de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco maior do que o contínuo. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras.
c) Processos de produção em lotes ou bateladas
Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto. Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus próprios projetos do produto, temos a chamada produção intermitente por encomenda. Ex: Móveis, peças, vestuário, ferramenta.
d) Processos de produção de projeto
Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma sequência de tarefas, ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, construção civil, produção de filmes, etc.
e) Processos de jobbing
São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e um tempo mais curto de execução, sendo realizados juntos com outros tantos produtos. Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc.
5 CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO
A qualidade começou a ser incorporada à produção industrial no início do século XX para impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos clientes. Com a ampliação da produção em massa, foram introduzidas técnicas de controle estatístico da qualidade, de maneira que fossem atendidos de forma mais segura os mercados em crescimento. Esta abordagem foi conhecida como controle da qualidade.
O período seguinte ao fim da 2ª Guerra Mundial trouxe o controle de processos. Este tipo de controle engloba toda a produção, desde o projeto até o acabamento. O objetivo da qualidade nos processos de produção era garantir a segurança e zerar os defeitos.
O conceito de controle de qualidade evoluiu para a garantia da qualidade. Isso consiste na demonstração, aos clientes e ao público em geral, de que determinados produtos ou serviços da empresa têm a qualidade desejada.
Os avanços nas tecnologias de informática, transportes e comunicação aumentaram ainda mais a velocidade das mudanças e transformaram o diferencial competitivo, que passa a ser a rapidez e a competência da empresa em aprender, interagir e responder ao mercado. A empresa precisa atender e superar as expectativas do cliente.
6 CUSTOS INDUSTRIAIS
Compreende a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou consumidos na produção de outros bens.
As empresas industriais caracterizam-se pelo fato de atenderem às necessidades da clientela oferecendo a estes produtos diferentes dos que compram e modificam os bens adquiridos, transformando-lhes a estrutura ou a composição, às vezes agregando-lhes outros materiais, agindo sobre eles de tal modo que passam ter nova aplicação ou nova utilidade.
A importância do conhecimento dos resultados globais da empresa não torna menos importante o conhecimento do desempenho de cada um dos produtos que constituem aquele resultado. Pelo contrário, o estudo de cada um dos elementos, além de permitir a extrapolação do raciocínio para o global, permite o conhecimento exato da dimensão do resultado de cada um, com as consequências que cada um pode ocasionar no global.
Estudando cada um dos produtos, é possível definir os que são mais lucrativos, os menos lucrativos e até aqueles que dão prejuízo, para que as decisões possam ser tomadas com vistas na melhoria do desempenho destes últimos ou a sua eliminação da produção.
 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações industriais estão cada vez mais preocupadas em estar no mercado com diferencial de seus concorrentes, no ponto de vista mercadológico a concorrência tem se tornado cada vez mais acirrada, mesmo pequenas coisas, como especificações do produto podem ser uma vantagem competitiva. As empresas estão percebendo que os produtos estão com uma vida curta, e que os clientes estão sempre buscando novos produtos que atendam suas necessidades cada vez mais especificas, fomentando a concorrência. Os avanços tecnológicos possibilitam que as empresas se adaptem melhor, para que seus produtos estejam sempre presentes no mercado, pelo lado do cliente, isso é muito bom, porque sempre existem novos produtos com funcionalidade e aspectos diferentes, que atendem as suas expectativas e necessidades.
Devido a isto, é preciso que as indústrias adotem um profundo conhecimento sobre métodos eficazes da organização da produção, melhorando seu desempenho, reduzindo custos e mantendo a qualidade, pautado em um gerenciamento estratégico dos recursos escassos, de sua interação e dos processos que produzem bens, através do estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção. Para assim produzir com qualidade e garantindo sua fatia no mercado.
 REFRÊNCIAS

Davis, M Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

Heizer,J. Administração da Produção Porto Alegre: Bookman, 2001

MARTINS, Petrônio.Administração da Produção . São Paulo: Atlas, 1990.

Mayer, R.Administração de Operações . 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001

MOREIRA, D. A Administração da Produção . São Paulo: Saraiva, 1998.

ROCHA, Duílio. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1995.

RUSSOMANO, V. H.Fundamentos Técnicos da Produção . São Paulo: Makron Books, 1995.
Slack, Nigel. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995.

STEVENSON, W. J. Administração da Produção .2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

TUBINO, D. F. Administração das Operações de Produção . 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,2001.